{"id":85544,"date":"2024-05-15T13:10:44","date_gmt":"2024-05-15T13:10:44","guid":{"rendered":"https:\/\/business.udemy.com\/resources\/importance-manager-leadership-training\/"},"modified":"2025-12-04T14:18:41","modified_gmt":"2025-12-04T14:18:41","slug":"importance-manager-leadership-training","status":"publish","type":"resources","link":"https:\/\/business.udemy.com\/fr\/resources\/importance-manager-leadership-training\/","title":{"rendered":"Responsabiliser les managers et les \u00e9quipes\u00a0: l’importance de la formation en leadership"},"content":{"rendered":"\n

Il existe un lien direct entre le leadership d’une entreprise et ses performances commerciales. Les mauvais managers ne nuisent pas seulement \u00e0 leur environnement de travail, ils co\u00fbtent chaque ann\u00e9e des milliards de dollars aux entreprises [1<\/a>]. En revanche, lorsque les managers adoptent des pratiques et des comportements performants, les entreprises enregistrent une croissance de 43\u00a0% du rendement pour les actionnaires sur une p\u00e9riode de cinq\u00a0ans [2<\/a>].<\/p>\n\n

Les entreprises qui investissent dans leurs managers et d\u00e9montrent qu’elles font du d\u00e9veloppement du leadership une priorit\u00e9 organisationnelle y trouvent des avantages concrets. Cet investissement se manifeste notamment au travers d’actions telles que la d\u00e9finition d’attentes claires en mati\u00e8re de performances, l’\u00e9valuation formelle des points forts des employ\u00e9s et la fourniture de commentaires et d’opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement structur\u00e9es en vue de les aider \u00e0 affiner leurs comp\u00e9tences en leadership.<\/p>\n\n

Dans le monde du travail actuel, d’un point de vue strat\u00e9gique sur le long terme, les entreprises se doivent d’investir dans le d\u00e9veloppement de managers comp\u00e9tents capables de guider leurs employ\u00e9s au c\u0153ur du changement. Nous explorerons l’impact durable que les leaders peuvent avoir sur une entreprise, et comment les entreprises peuvent adopter une approche distinctive du d\u00e9veloppement du leadership.<\/p>\n\n

Coup d’\u0153il sur le march\u00e9 actuel des talents<\/h2>\n\n

Ces derni\u00e8res ann\u00e9es, le march\u00e9 des talents a connu des changements rapides. Pendant la Grande D\u00e9mission, un nombre record de personnes (50\u00a0millions rien qu’aux \u00c9tats-Unis selon un rapport) ont volontairement quitt\u00e9 leur emploi pour un poste offrant un meilleur \u00e9quilibre entre vie professionnelle et vie priv\u00e9e, un meilleur salaire, de meilleurs dirigeants ou le sentiment d’avoir r\u00e9ellement un r\u00f4le \u00e0 jouer [3<\/a>]. Ensuite, les craintes de r\u00e9cession ont entra\u00een\u00e9 des licenciements et des gels d’embauche dans le monde entier. Qu’en est-il de la gestion des talents aujourd’hui\u00a0?<\/p>\n\n

Certains qualifient les tensions actuelles de Grande Stagnation des Talents [4<\/a>]. Si les employ\u00e9s sont optimistes quant \u00e0 leur carri\u00e8re, ils ne pensent pas que leur employeur leur offre des possibilit\u00e9s d’\u00e9volution et d’apprentissage. Les employeurs ont moins de postes \u00e0 pourvoir, mais ont du mal \u00e0 trouver des candidats qualifi\u00e9s.<\/p>\n\n

Quels que soient les vents macro\u00e9conomiques qui souffleront \u00e0 l’avenir, les dirigeants, en particulier les managers de premi\u00e8re ligne, constituent l’atout essentiel des organisations pour attirer et retenir les talents. Les bons managers peuvent jouer le r\u00f4le de guide pour leurs \u00e9quipes dans la plupart des sc\u00e9narios actuels de gestion des talents.<\/p>\n\n

L’implication des employ\u00e9s est un imp\u00e9ratif pour les entreprises<\/strong><\/h3>\n\n

Les managers sont responsables \u00e0 70\u00a0% de l’implication de leur \u00e9quipe, selon une \u00e9tude de Gallup [5<\/a>]. Les employ\u00e9s qui s’impliquent abordent leur travail avec enthousiasme, contribuent aux objectifs plus larges de l’entreprise et sont moins susceptibles de chercher un nouvel emploi.<\/p>\n\n

La transformation technologique doit s’accompagner d’une bonne communication<\/strong><\/h3>\n\n

Les technologies r\u00e9volutionnaires telles que l’IA g\u00e9n\u00e9rative vont apporter des changements positifs et n\u00e9gatifs pour le personnel. Les \u00e9quipes de direction et les managers de premi\u00e8re ligne jouent un r\u00f4le cl\u00e9 dans l’accompagnement des \u00e9quipes dans ces changements. Dans une r\u00e9cente enqu\u00eate Udemy<\/a>, 88\u00a0% des employ\u00e9s ont reconnu l’importance d’un leadership efficace de la part des dirigeants dans le d\u00e9ploiement r\u00e9ussi des projets d’IA g\u00e9n\u00e9rative dans leur entreprise.<\/p>\n\n

Les managers peuvent am\u00e9liorer la flexibilit\u00e9 au travail<\/strong><\/h3>\n\n

Les modalit\u00e9s de travail hybrides font d\u00e9sormais partie des attentes de base de nombreux employ\u00e9s. D’apr\u00e8s une enqu\u00eate EY, 50\u00a0% des employ\u00e9s ont d\u00e9clar\u00e9 qu’ils \u00e9taient pr\u00eats \u00e0 se rendre au bureau au maximum un jour par semaine [6<\/a>]. Quelle que soit la politique de l’entreprise en mati\u00e8re de lieu de travail, le comportement du manager dans un environnement hybride peut \u00eatre \u00e0 l’origine du succ\u00e8s ou de l’\u00e9chec de son \u00e9quipe. \u00c9tablir la confiance dans les relations avec les collaborateurs et fournir des retours r\u00e9guliers sont des pratiques de leadership essentielles pour stimuler l’implication du personnel.<\/p>\n\n

Les probl\u00e8mes sp\u00e9cifiques de recrutement et de d\u00e9veloppement des managers<\/h2>\n\n

Outre les tendances du march\u00e9 des talents d\u00e9crites ci-dessus, d’autres pr\u00e9occupations subsistent vis-\u00e0-vis du recrutement et du d\u00e9veloppement de leaders. Dans le contexte actuel de resserrement du march\u00e9 des talents, il est particuli\u00e8rement difficile de recruter de bons leaders, d’o\u00f9 le caract\u00e8re urgent du d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et de l’efficacit\u00e9 des dirigeants en place. Les r\u00e9flexions suivantes sur l’\u00e9tat actuel du d\u00e9veloppement du leadership sont applicables aux entreprises de toutes tailles.<\/p>\n\n

Pipelines internes limit\u00e9s pour les futurs leaders<\/strong><\/h3>\n\n

Parmi les probl\u00e9matiques que vous rencontrez peut-\u00eatre en tant que leader s’invite la question de \u00ab\u00a0construire\u00a0\u00bb les talents dont l’entreprise aura besoin plut\u00f4t que de les \u00ab\u00a0acqu\u00e9rir\u00a0\u00bb\u00a0; en d’autres termes, de former les employ\u00e9s actuels de sorte qu’ils d\u00e9veloppent les comp\u00e9tences requises pour assumer des postes de leadership \u00e0 l’avenir. Cette approche centr\u00e9e sur la mobilit\u00e9 des talents n\u00e9cessite d’identifier les comp\u00e9tences dont votre entreprise a besoin chez ses futurs leaders et de cr\u00e9er un plan permettant de d\u00e9velopper ces comp\u00e9tences chez vos effectifs existants [7<\/a>].<\/p>\n\n

La r\u00e9solution d’un pipeline interne limit\u00e9 appelle une planification et des efforts syst\u00e9matis\u00e9s. Cependant, l’attachement continu \u00e0 cr\u00e9er des programmes de mobilit\u00e9 interne permet de constituer un vivier de leaders coh\u00e9rent, de r\u00e9duire le risque de recruter des employ\u00e9s peu en phase avec la culture de l’entreprise et de r\u00e9duire les d\u00e9lais d’int\u00e9gration. Cinquante pour cent des jeunes travailleurs \u00e0 haut potentiel qui b\u00e9n\u00e9ficient de possibilit\u00e9s de d\u00e9veloppement du leadership d\u00e9clarent avoir un plus grand sentiment d’utilit\u00e9 au travail que leurs pairs qui n’en b\u00e9n\u00e9ficient pas [8<\/a>].<\/p>\n\n

Les comp\u00e9tences dont les leaders ont besoin pour r\u00e9ussir aujourd’hui ne sont plus les m\u00eames qu’hier<\/strong><\/h3>\n\n

Que vous recrutiez des leaders externes ou que vous les fassiez \u00e9voluer en interne, il faudra vous assurer qu’ils disposent de la panoplie de comp\u00e9tences requises pour r\u00e9ussir. Tout comme la nature du travail a elle-m\u00eame chang\u00e9, les comp\u00e9tences en leadership les plus demand\u00e9es ont elles aussi \u00e9volu\u00e9. Hugo Sarrazin, PDG d’Udemy, explique\u00a0: \u00ab\u00a0Les entreprises favorisent de plus en plus les candidats qui ma\u00eetrisent des comp\u00e9tences d’adaptation, comme la capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer l’ambigu\u00eft\u00e9, \u00e0 communiquer efficacement et \u00e0 faire preuve de r\u00e9silience face aux \u00e9checs\u00a0\u00bb [9<\/a>].<\/p>\n\n

Les PME et les grands groupes adoptent des approches diff\u00e9rentes vis-\u00e0-vis du d\u00e9veloppement du leadership<\/strong><\/h3>\n\n

La taille de votre entreprise a de grandes chances d’influer sur votre mani\u00e8re d’envisager le d\u00e9veloppement du leadership. Les PME peuvent offrir des opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement du leadership sur la base des postes vacants et des besoins internes. Les grands groupes, en revanche, peuvent opter pour des parcours de d\u00e9veloppement du leadership structur\u00e9s, auxquels les employ\u00e9s auront le choix de participer ou pour lesquels ils seront d\u00e9sign\u00e9s en fonction de leurs performances. Il n’existe toutefois aucun avantage inh\u00e9rent au fait d’appartenir \u00e0 une grande entreprise ou \u00e0 une structure plus r\u00e9duite. Il suffit de s’appuyer sur les m\u00e9thodes les plus appropri\u00e9es \u00e0 la taille de votre entreprise, quelles qu’elles soient.<\/p>\n\n

\u00ab\u00a0L’un des moyens les plus efficaces d’acc\u00e9l\u00e9rer le d\u00e9veloppement des talents consiste en un encadrement et un apprentissage sur le terrain\u00a0\u00bb, indique Anu Madgavkar, partenaire au sein de McKinsey [10<\/a>]. \u00ab\u00a0Les entreprises de taille plus r\u00e9duite, qui ne peuvent pas toujours investir dans un grand nombre d’opportunit\u00e9s d’apprentissage plus structur\u00e9es, peuvent tout de m\u00eame proposer de nombreuses possibilit\u00e9s de formation pratique sur le terrain.\u00a0\u00bb L’environnement des PME a \u00e9galement l’avantage d’\u00eatre moins hi\u00e9rarchis\u00e9 et d’offrir de ce fait un acc\u00e8s plus facile aux leaders seniors, qui peuvent alors plus facilement transmettre leur savoir aux leaders en devenir. Les entreprises de plus grande taille, de leur c\u00f4t\u00e9, peuvent rechercher des moyens de combiner leurs programmes d’apprentissage structur\u00e9s \u00e0 des opportunit\u00e9s de travailler en \u00e9troite collaboration avec d’autres individus talentueux et plus exp\u00e9riment\u00e9s.<\/p>\n\n

Les d\u00e9fis sp\u00e9cifiques du d\u00e9veloppement du leadership pour les PME<\/h2>\n\n

En mati\u00e8re de d\u00e9veloppement du leadership, les PME sont confront\u00e9es \u00e0 des d\u00e9fis sp\u00e9cifiques. Milton\u00a0Corsey, Directeur des solutions en capital humain chez AchieveNEXT, \u00e9crit dans la Harvard Business Review que les objections les plus courantes qu’il entend au d\u00e9veloppement du leadership sont [11<\/a>]\u00a0:<\/p>\n\n